编者按：在SaaS行业呆过的人应该都知道国外有位名叫Jason Lemkin的行业大咖，概括来讲他是位资深科技创业者、兼风险投资家、兼SaaS行业服务网站——SaaStr以及SaaStr科技年会的主要负责人。

　　还有一位名叫Aaron Ross的同行也非常厉害，他是位SaaS行业资深从业人员、兼公司创始人、兼行业畅销书作家（其最著名的畅销作品名为Predictable Revenue（书名副标题略），由Aaron Ross 和 Marylou Tyler二人合著完成，2011年7月首次出版，中文名可直译为《可预测性收入》，编者注）。

　　这两人一直交流密切，经常出席各种行业论坛和峰会，后来又合著了一本书——From Impossible To Inevitable （书名副标题略）（2016年2月首次出版，中文名可直译为《从不可能到成为必然》，编者注），反响也非常好。

　　接下来要谈到的打造优秀销售团队的13条错误经验，前12条都是来自Jason在创业和公司运营管理中的切身体会，最后一条则是来自Aaron的补充，这些经验都能在Aaron自己的博客网站predictablerevenue.com上找到，方便所有人学习。

　　销售团队打造过程中的13条错误经验

　　1、没有自己亲自做销售就开始聘用销售代表去做销售。销售总负责人得先证明公司的产品真的能卖出去。与此同时公司的CEO/创始人也要自己先做一些初期的销售工作，以便亲身了解一下销售具体可以怎么做，这种事儿是不能说外包就能外包的。

　　2、没有自己亲自做销售就开始聘用销售总监去负责销售。在雇人进行大规模销售和给销售提速之前，销售总负责人得先证明公司的销售流程最起码是有些可重复性的。而且，在真正招第一位销售总监之前，最好先培养出两个可以完成当前销售目标的销售代表。

　　3、最初找来的两三个销售代表不具备让销售总负责人认可的销售能力。这会导致销售总负责人不相信他们可以抓住那些宝贵的有限销售线索，哪怕他们在他们之前的创业公司做的再好，他们也会因为领导的不信任而做不好销售。

　　4、执着于找到能得到销售总负责人认可的另外的4-400个销售代表。这找起来真的太难。

　　5、公司支付的工资无法令人满意。最好的销售都是想多赚些钱的，如果公司支付的工资低于行业标准，那公司得到的业绩结果估计也不会很理想。

　　6、没有加速进军高端市场并实现交易额翻倍。不要觉得这些事太反常：能获得一个企业客户就说明能获得10个企业客户；能在某个行业获得一个客户就说明能在该行业获得10个客户。高于大众标准的事并不一定就是不合理的，这反而代表着未来趋势。所以，还是要尽快把眼光转向更大的交易目标，工作内容不变，但是能获得更多营收。

　　7、没有在一个销售周期内就下定决心裁掉不合格的销售总监或基层销售。主观来讲，一个销售总监或者基层销售能否胜任自己的工作，在一个销售周期刚过半时——也就是头几个月里就应该能看的出来。销售总负责人要保证的事情，就是在一个个销售周期内不断提高营收额，所以他们要密切关注他们的单个线索的平均营收指标，并且在初期招聘上不断实现销售团队的能力配置升级——而且动作要快，尽量以最不费力的方式完成。

　　8、让销售总监过多的操心琐碎的工作。销售总监的职责就是建设和组织销售团队并完成公司的总体销售计划，而大部分涉及销售的具体工作他是不需要亲自去做的。他只需要操心总体层面的各类销售数据以及年度可重复性收入计划，不用去管个人的任务分配，即便要管，也不能管太长时间。

　　9、招聘完全不了解公司产品以及不具备相关行业知识的销售。这类销售可以以后再招，在公司销售初期则不用考虑，因为他们不能很快懂得如何以不定的相似价格去销售不定的类似产品，而这通常是SaaS销售的一个不可回避的特点。

　　10、招聘在知名公司任过职的销售。不要只是因为某人在一些知名公司或热门公司工作过就招聘他或她来做销售，一切要以能力为准。他或她曾经任职的公司很可能都是已经发展十分成熟的公司——年收入在几十亿，销售人员有4000多人，而且背后还有巨大的基础建设团队作支撑。

　　11、没有挽留住要离职的优秀销售人员。公司应当极力避免任何随性的人事摩擦，也不用开除那些业绩垫底的销售。这些人虽然基本上能占到所有销售人员的三分之一，但他们能起到刺激整个团队的作用。再者优秀的销售团队都是很团结的，他们会互相激励，同时也能不断吸引更优秀的销售人员加入他们。