很多人并没有意识到，遥控器是最具活性的渠道，当机器可以自己提醒用户该换耗材的时候，用户只需要在遥控器上点一个键，购买即可实现。与目前的电商不同的是，阿里是市场电商，京东是百货公司电商，小米是连锁店、专卖店的电商，这些都是基于互联网的，而遥控器电商是基于物联网的，它会是较晚出现的全新的事物。

运用遥控器电商，可能因为家里的空气干燥，用户会得到购买加湿器的建议，当你用了小米的加湿器，它会帮你检测水质是否合格，如果不合格，它可能会建议用户买一个小米的净水器，不论它提出什么样的建议，用户只需要按一个按键，把购物需求发送出去，小米即可为用户配送到家。因为产品本身是智能联网的，所以当拥有了一个这样的产品，就等于在家里放了一台自动贩卖机，这是一个全新的渠道模式。所以说，研究渠道是很有趣的事，它永远选择舍远求近，比如当年的线上电商打掉了线下店，原因是什么？因为它离消费者更近，使人足不出户就可以实现购买。

而进一步畅想人们消费的产品，包括个人耗材和家庭耗材可能会分两类，一类是需要挑选的，一类是不需要挑选的，只要选定品牌就可以，比如牙膏、比如小米净化器的滤芯儿等属于耗材类的产品，只要品牌没有问题就可以下单，减少选择性。所以，遥控器渠道很有可能是IOT在未来会解决的问题，它使第四类电商模式——遥控器电商出现了。这将是从来没有过的渠道模式。

遥控器电商最适合的产品就是白色家电类消费品，它可以把产品从田间地头一直送到用户的餐桌上。比如，用电饭煲卖大米，一定比超市买的好，超市卖大米一定比粮店买的好，atv，所以超市挤垮了粮店，将来饭煲会挤垮超市。将来，所有耗材类的产品都可以通过这种方式来实现购买。所以说，遥控器电商可能是离人类最近的一种电商，它比所有的电商都要主动。

当然，这里面的细节是，要保证所有的产品都能够得到用户的正反馈，唯有如此用户才愿意购买你所推荐的产品。反之，当它不能实现正反馈，即用户体验非常糟糕，那么他就不会再信任你的推荐。所以小米对产品品质的要求是非常高的，所以要求所有的产品在使用的时候都能产生正反馈。

四、机制与团队：打开组织边界

1.核心人物牵引愿景

柳传志先生的经典总结，创业就是“定战略，搭班子，带队伍”，可谓精彩精练。事实上，在2011年，业界普遍已经嗅到了智能手机的飓风就要席卷而来。正如雷军决定创业是，在盘古大观酒店咖啡厅会见林斌，他们两相对而坐，像比赛一样，从自己的包里掏出自己的手机，排在桌子上，林斌七部，雷军掏出了十部。可以想象，那个时候，大家都在琢磨同一个东西。

机会摆在那里，只不过，还没有一条清晰的解决方案给出。这个答案，雷军提出了自己的解决方案。而在IT圈和投资界深耕数年的雷军自然积累了大量的人脉资源，小米成立之初的半年时间，雷军大部分时间用于组建一支豪华的创始人团队。他们包括前金山词霸总经理黎万强，专长于用户页面和人机交互；前微软中国工程院开发总监黄江吉，专长于软件工程；前谷歌中国高级产品经理洪峰，长于移动互联网应用研发和产品设计；前摩托罗拉研发中心高级总监周光平，长于硬件设计；前北京科技大学工业设计系主任刘德，长于工业设计；前谷歌中国工程研究院副院长林斌，和雷军则构成了小米公司管理运营的双核心。

初创团队成员基本是干了10几年、20年的团队，所有早期的工程师都是有7年到10年以上的工作经验，这是非常重要的一点。不管是做软件还是硬件，小米的团队都是不用磨合，整建制的从Google、微软、金山等这些老牌软件公司搬来，原来做什么现在还做什么，相当于一种直接的嫁接。所以MIUI经历了5年持续不断的周迭代，小米的技术积累就是这样来的。

除此以外，雷军还拥有其他强大的资源支撑。例如，小米手机1推出后的仓储物流就是由雷军投资的凡客诚品所支持。至2011年12月，小米团队已扩充至408人。研发团队中有一半的人来自知名企业，其中包括谷歌、微软、摩托罗拉及金山等国内外知名IT公司。