如何选择生态链公司？首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足最大的领域，这个领域有1000亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢？但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。

第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等，因为有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了？但是，这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。

第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。如果一个产品，它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。

第四，产品要符合小米用户群。小米有2亿活跃用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。

第五，要有价值观的一致性。小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观，他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。在商业上要求利益一致性的逻辑之外，还需要有情感上的认同感。投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样，对待人生伴侣，需要管理吗？不需要。因为二人有一致的价值观，并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。

3.小米平台就是孵化器：小米的温床

中国传统重农轻商，但商业的原则仍然独具魅力。与海尔的创客模式、小微模式不太一样，小米模式具有自己的特点。首先，小米平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品，比如小米录音机。第二，小米会调动一切资源帮助创业公司成长。第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品。当这个公司开始成熟运转，会再分裂出一个公司，但所有的利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配。

对生态链来讲，基于共同利益，它一定要成长成为一个大公司，未来一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面来帮助这些公司去找供应链谈判，与供应商体系去洽商。现在，由于规模的扩大，谈不过来了，但今天的小米已经名声在外，只要我宣布，某家公司是生态链公司，那么它的供应链基本上就摆平了，所有上游公司都会给出小米的待遇。所以也出现了很多的伪生态链公司，导致小米不得不帮助很多公司来验证真伪。

4.战场上的“黄埔军校”

一般早期的创业公司都没有引入“外脑”支援。首先因为它要解决的问题过于实际，第二，创业公司通常条件都非常艰苦，在这样的状态下解决问题，外脑是很难介入，它需要所有的团队成员形成同呼吸、共命运的利益整体，绝大多数问题都在内部解决。但是在另外一种情形下，会引入外脑，比如产品定义、外观设计的时候，几乎可以手把手地教。正式小米从整体上的把握，所以生态链公司的产品外观设计很一致。在产品第一代的时候，这些经验被移植到这些生态链企业中，小米团队会鼓励他们打造自己的产品经理和工业设计团队。事实上，创业公司的学习能力远远超过想象，所以小米只需要做好他们的黄埔军校。区别在于，这个训练场是直接建立在战场之上的，用实战进行演练的商学院。在这个商学院中，用实战换来经验，也可以说它是“战地笔记”，然后共同参与思考与分享。

小米生态链的CEO群也成为了信息交换的平台，来自不同产业的中高层构成了一个商圈。比如有人发出需求，他要联系一家做T恤衫的工厂，那么大家都会提供资源信息，相互提供支持。在中国，企业之间的信任壁垒极高，但是进入小米体系之后，小米是所有人的投资人，它首先已经对这个群体进行了资质以及价值观的筛选，信任机制得到了解决，保障了彼此之间能够形成良性的合作。

5.成长的逻辑：“竹林效应”