为了提高效率，现在我们都站着开会。会议是否高效，思想交流是否充分是衡量标准。高效的会议需要调动大家参与交流，互相多提问题。比如 CEO 在台上讲了半天，到了 QA 环节，底下一个问题都没有，这时 CEO 就要向台下提问题。

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“我每周花一天与员工开一对一会议”

石扬

石扬，玉符联合创始人兼 CEO。玉符致力于打造基于 IDaaS 模式的新一代身份管理系统。创业前，石扬曾任职于美国微软，负责微软 Lync 开发，后加入Salesforce，负责 Authentication 和 Identity 的产品设计与开发。

我现在平均一天至少 2－3 个会，atv直播，开会占据我工作时间的1/4 - 1/3 。

对比明确目的型和头脑风暴型两种会议，我更倾向于有明确目的的会议。我是工程师出身，对我而言开会是最浪费时间的事，它会把我的生产力（productivity）切分得特别散。开会与做事之间切换任务的时间成本很高，很可能开完会后，需要花很多时间再回到之前做的事上。

目前，我们公司规模比较小，我鼓励员工点对点地对话，在打水或者休息的时候，有事在办公室直接聊，这样效率更高。

我也很重视与团队里的每一位同事单独开会，周六基本用来与同事一对一开会。这时员工是主角，我只是一个聆听者。我们可以充分地讨论包括公司、个人发展等任何问题，我也乐于分享关于公司的情况。这是我在 Facebook 工作时养成的习惯。 Facebook 很开放地与员工分享信息，让员工感到自己很重要，这种做法既能激发员工的责任感，也可以很及时地感知员工的变化。

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会前准备不充分，宁可不要开会

Jeff Zhang

LUX 创始人，曾任美国广播理事会（Broadcasting Board of Governors）的电视制作人。

我们每次开会尽量控制在 3-5人，以小团队为单位开会，不占用其他团队的工作时间。我们基本没有整个公司在一起的大会。

我发起的会，会前准备基本由我来做。会前准备是非常重要的，如果因为特别忙没准备好，我宁可先不开会，避免自己思路不清晰，浪费其他成员的时间。

最不应该开的会，是发起人和与会人开会前没有想清楚要解决什么问题，没有主题、没有范围，导致在讨论中问题越来越多，从而不能真正解决问题。我们得让每一次开会都有意义。

我们公司每天早上都开 Standup Meeting，上班前所有员工站在一起，讨论一些轻松有趣的话题，讲讲员工的趣事或者上周末有没有谁去了好玩的地方。一方面可以拉近员工间的感情，另一方面这样的早会可以吸引（jian du）员工们准时来上班。站着讨论也可以更好地控制时长，不至于拖太久，我们一般控制在 10 分钟以内。

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迟到 1 分钟瞟你一眼，迟到 3 分钟就别来了！

林虹

海峰科技创始人，曾任高盛资产管理（中国）运营部的负责人。

作为 CEO ，我每天上班基本就是和不同部门的同事开会。在海峰科技，3-5 人的小会和 8-10 人的中型会居多。开会前，我们会要求各部门将会议需要的文件提前发给会议组织部门，避免浪费会上的时间。

追踪各地区业绩情况的周会，我们是每周必开的。我们选择在客户下班的时间开这个会，时间控制在 90 分钟左右，市场部和人力部会对时间进行严格把控。

我之前在高盛工作。高盛是典型的会议驱动型公司，会议并不被视为一个耽误时间的事，而是驱动项目进展的重要环节，目的是确保员工间信息对称（ensure everybody on the same page）。

高盛会议的典型特点是：基本没有超过 1 个小时的。大多数会在 30 分钟左右，能说清楚就说清楚，说不清楚回去再准备，会议上不谈过于细节的内容，不拖延。

高盛的老板很多都是军队出身，他们非常严于律己，痛恨迟到。我在高盛的同事都极其准时，如果你迟到 1 分钟老板可能瞪你一眼，如果迟到 3 分钟，基本就别进来了。

最后，奉送能让开会更高效的

《罗伯特议事规则》

Raymond Wang

律师事务所管理合伙人

如何高效率的开会是门大学问，非常建议创业的朋友们花一点时间学习一下《罗伯特议事规则》。

　　下面列一下《罗伯特议事规则》基本原则供参考：

同时只能有一个议题