可以想见的是，多年来习惯作为强势盈利部门的Office和Windows，不愿bing（互联网服务）和Windows Phone（硬件）等“吃掉”他们的财务表现。这种重组遭遇到全方位的压力。在反对之下，鲍尔默提出的“一个微软”口号也有名无实。

重组计划宣布一个月之后，这位为微软服务十几年、无数次在公开场合呼号汗湿衬衣的盖茨室友，在巨大的压力下宣布退休。

5个月后，云计算与企业服务部门负责人萨提亚·纳德拉被微软董事会任命为公司CEO，同时，在他的强烈要求下，盖茨重新回到微软，以技术顾问的身份成为董事会成员，同时辞去董事长职位。

履新后的萨提亚，确定好“移动为先，云为先”的战略，并重提“一个微软”的口号。

在过去的几十年里，微软并不强调团队精神，这家聪明人云集的公司一直强调的是个性和个性的探索。公司内部有一个Hero文化，三人一组，谁做得最厉害，就成为英雄。因此，人们崇尚那种看上去非常聪明的面孔，争当百事通——在微软这艘巨轮中，大片式的超级英雄才会得到认可。

不论对内或对外，过去的微软惯以单个产品为基础去谈他们提供的价值：Office、Windows、Xbox分别带来哪些好处。

“一个微软”提出后，整个团队的成就被强调。整个微软、所有服务而非单个产品带来的贡献被反复提及。

赵鹏翔的日常工作变得不一样了。作为微软全球12万员工中的一份子，浏览器部门的他已在总部服务超过5年。赵鹏翔清楚地记得，在旧时期，如果需要求助于其他部门，哪怕只是对某一个员工提出一项请求，他也必须写上一份详细报告，交由该部门负责人审批——往往被拒绝，理由很简单：我们很忙，全部时间都只能用于完成我们自己的工作。

现在，赵鹏翔的大部分日常是，一封电邮、一个电话找到某部门的某位同事，或直接坐到其工位旁边，一坐一下午，两人在各自工作间隙，面对面完成协作——无需任何人审批，只要对方愿意。

更重要的是，人们对其他部门的请求几乎是来者不拒，哪怕此前并不相识，也乐在其中。

这种心态的转变，个中原因在鲍尔默退出后的数月就已经发生：持续了几十年的团队内部“狗咬狗”考核制度被取缔；新的KPI没有排名或评级，员工的奖金也不再取决于跟经理谈话的时长；相反，员工与直属上司的会议成为考量因素：员工制定核心重点，给出计划，直到下一次会议，看是否完成承诺。

现在的微软，不再有人计较你来自哪个部门，大家只关心整个事情是否完成得漂亮。这种考核方式，削弱了对个人成绩的看重，转变为考核“如何帮助其他人获得成功”，以及“怎样接受他人的帮助而让团队更成功”。在这种价值体系的KPI激励下，人们态度的转变自然而然地发生了。

在总部市场部工作多年，先后服务过盖茨、鲍尔默、萨提亚的运营、传播与公共事务部资深总监商容告诉《财经天下》周刊，现任CEO做的这些事情，比如改变诟病已久的“狗咬狗”制度，是很多员工觉得早就该做的事情，只是一直没有人去做。

“最终，他（萨提亚）成为实施这股推力的人。”商容说。

这种内部管理方式的改革，不但没有造成人员流失，甚至还成功地挽留了人员。微软全球企业传播团队总经理TimO'Brien则透露，在萨提亚上任3年来的转型变革过程中，离职员工非常少。

“以前，很多员工因为不喜欢公司文化离开，去了谷歌、Facebook……看到公司这样的转变，现在他们又开始回来。公司最高领导层的人事变化其实非常小。”Tim告诉《财经天下》周刊，“这些企业文化变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，让我们去谈整个公司能给人类带来的贡献，也是微软未来发展指南，在内部，我们称作如‘北极星’一般的指南”。

2013年底，新旧CEO交接之际，时任微软人力资源主管的Lisa Brummel给全体员工发送了一封内部邮件，除了对KPI制度转变的解释，在邮件结尾，她对这12万位聪明人写道：“当我们作为‘一个微软’而工作时，没有什么是完不成的。”

没有任何的企业文化管培，办公室也没有挂任何标语口号，萨提亚通过裁员、KPI制度更改等落实了转变。在Tim看来，这些转变当然可以通过像Word、PowerPoint、Newsletter等宣传工具在内部推广，但最终，得以成功执行的关键还是最高领导层以身作则和身体力行。上任之后，萨提亚多次在公司内部表示，微软要做的事情就是“努力帮助他人实现成功”，尤其强调“努力”二字。

微软公司副总裁及副法律顾问Neal Suggs 讲述微软云对数据安全的处理。

微软变快了

从“狗咬狗”到彼此勉力合作，一个显著的效果发生了：效率提升，微软变快。