10月28日格力电器股东大会的这出戏，与其说是董明珠的意外情绪宣泄，不如说是董氏即兴发挥的一出说服戏。外界对于格力收购银隆的非议从议案提出伊始，就一直没有中止，两倍溢价收购更是引来众多质疑，而董明珠也一直没有给出一个有说服力的解释。

　　博弈的结局未能如董明珠所愿，反而可能给格力带来更大的不确定性。而中小股东上演的“庶民的胜利”，就真的赢了吗？我看未必。

　　如果错过对银隆的收购，格力恐怕会错过一个时代。

　　这是董明珠想到了，但那些投反对票的股东们未必想到了的。而向来以“从不犯错”标榜的董明珠，恐怕也会因这个不起眼的战术错误，而可能影响了格力在未来战略上部署一着要棋。

　　因为，珠海银隆是格力必须拿下的阵地。

　　专业化与多元化之辩

　　这要从格力的专业化与多元化之争说起。众所周知，格力多年来一直奉行专业化战略，董明珠也在不同的场合反复强调。根据作者两次前往格力调研时获得的数据，格力电器当时拥有5000多名科技研发人员、2个国家级技术研究中心、1个省级企业重点实验室、3个研究院、26个研究所，以及300多个实验室，拥有国内外专利近6000项，其中发明专利1300多项，仅2011年申请专利1480多项，平均每天4项专利问世。应该说，在研发方面，格力做到了极致。

　　基于这种积累，仅靠单一的空调产品，格力电器就得以形成与海尔、美的家电行业三足鼎立的格局。仅空调产品一项，2015年格力在中国市场的份额超过40%，在全球市场的份额是23.1%，全球出货量超过1.7亿台，领先第二名近6个百分点，j2直播，销售数据与市场占有率令人吃惊。

　　在这样的市场结构中，格力要想再提升市场份额，边际成本必将急剧上升，多元化也就成为理所当然。因此，可以发现，格力在前几年已经开始悄然进入家电行业的其他领域，比如冰箱和小家电等，甚至有代工的手机，这使得格力的传统线下渠道得以充分利用。

　　格力的渠道，曾为格力空调帝国的形成立下了汗马功劳，并使得格力早年可以独家挑战家电销售巨头苏宁和国美的近乎垄断。但另一方面，相比自建渠道的高额成本，单一空调产品的销售，也限制了渠道的利润来源。因此，格力在家电领域的有限尝试，某种程度上，可以认为是对渠道过剩资源的开发利用。

　　但这还不足以形成渠道对格力的忠诚，董明珠设想的模式是利益捆绑。2006年，格力电器数家重量级经销商联合成立了河北京海担保投资有限公司，当时经珠海国资委批准，受让了格力电器10%的股份。这种模式使得格力的渠道不用占用太多自有资金，就实现了对渠道的激励——某种程度上，也相当于实现了格力对渠道的另一重掌控。

　　在上周公布的格力电器前十大股东中，河北京海位列第二，持股比例8.91%。该公司自2006年成立至今已十年。2012年的一次减持，曾引发不小的风波，这是另外的话题。

　　由格力的渠道利益捆绑模式，也就不难理解此次拟收购珠海银隆采取增发的方式而非现金收购——董明珠希望银隆的股东和格力形成深度捆绑的利益共同体，正如它早前和经销商深度捆绑的模式一样。这是董明珠的风格，她习惯利益捆绑，她要的是忠诚，下游经销商对她的忠诚。忠诚是第一位的，董明珠在前不久接受陈鲁豫的采访时如是说。

　　当然，另外一层原因是，尽管增发募资收购的成本高于现金收购，但却可以确保有足够的现金应对收购整合过程中可能的现金需求，以及未来的追加投资。定向增发的用意同样在于此。

　　格力的移动未来

　　另外一个话题是，格力收购珠海银隆，和当年春兰、创维等进入汽车行业是同一个概念吗？显然不是。格力收购银隆，对汽车空调的预期与新能源领域的战略考量，可能远远大于对新能源汽车本身。如果说格力有移动方面的战略考量，那么这种考量一定不在手机，而在汽车，尤其是汽车空调。

　　对于新能源汽车而言，空调系统的能耗需求是仅次于驱动系统的模块。想象一下在南方的大夏天或者北方大冬天不敢开空调，会是什么情景？但这种情况在当前的纯电动汽车领域是非常真实的存在。这就不难理解，空调行业的移动战略在汽车行业，而非手机——当然，手机会是一个操控终端。