这年头，老板真不好当。

除了抓业务、抓管理，还要考虑自己的“人设”：是当个宅心仁厚的“老大哥”式老板，还是亲切开放的兄弟式老板，或者威严肃穆的“老板”式老板？

亲切容易严肃难。亲切惯了，真到下狠手的时候又不忍心，还免不了担心自己“人设崩塌”，助长员工不满。结果思前想后不够果断。

今天要分享的这篇文章说的就是这个道理：为了维护“人设”，关键时刻不敢当“坏人”，公司破产不是梦。

本文转载自小饭桌（xfz008）

原题《为什么往往“好人”做了个坏公司,“坏人”做了个好公司?》

作者折耳根

去年12月份，朋友入职一家刚刚融完A轮的公司，制度比较健全，文化理念先进，好多同事全都是海归。春节后回来公司就倒闭了。

听我讲完，你也会觉得公司不破产才怪。

他们公司有很多bug，比如公款报销吃喝是公开的秘密，领导也知道，但解决方法就是无休止的开会提醒。

跟很多公司一样，这家公司并非死在产品业务，而是掉进管理大坑。人都有惰性，比如好吃懒做、吃软怕硬，大多数人或多或少都是。

而管理是什么呢？说简单一点，管理就是“纠错”，以便员工更符合规范、更高效地做事。这需要纠正他人的过失，去批评、甚至处罚错误行为，这就是 “做坏人”——不怕得罪人；否则对方就不会把制度放在心上。

这是很现实、很明显的道理。但是真正敢于、善于做“坏人”的人很少，大家都希望自己是好人。这就是面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

中层不“坏”，累死三军

之前听在传统企业工作的朋友讲，他们公司每次进行安全检查时都发现各种各样的问题，诸如记录不规范、劳保穿戴不合格、现场监护不到位等等。尽管已经整改无数次，却依然存在。

老板非常头痛，大会小会都在强调大胆管理、严格考核、分析原因、抓住根源，但都没有明显效果。

究竟是哪里出错了？

原因只有一个，就是中层管理者不愿做“坏人”。

尽管有明确处罚规定，但在实际执行时，多数问题只是在会议上说说、喊喊口号、做做样子，根本不会进行处罚。中层管理者都不愿意当第一个坏人，希望别人先开始。

在员工要求不合理时，这家公司的管理层依然会迁就、退让，最多是好言相劝；在员工违反制度强词夺理、找各种理由为自己开脱时，管理层依然束手无策。

后果是什么呢？

实际情况是，当犯错必定会受到处罚时，一个人就会在执行中避免犯错误；而受到处罚变成随机事件时，他会觉得 “犯错误不一定受到惩罚”、“原来我犯错误是可以的”，就更容易抱持侥幸心理、不按照规章制度做事。

在传统企业，很多行为规范都是用鲜血换来的教训。不用我多说，你也能猜到这家公司的后续走向。

基层员工既不受制度约束，也不受中层管理者的约束。这样的企业会好吗？

高层不狠，中层不坏

中层不坏，累死三军。但中层坏不坏，还要看高层狠不狠。很多时候，不是中层不够坏，而是高层不够狠，不能发挥中层管理者的势能。

有个创业公司面临着百亿级的市场，创立几个月之初就拿到了两家知名VC的天使投资。两年后，这家公司进行了破产清算。

核心团队成员说：

“曾经靠着自己爬到半山腰，却只能跟随夕阳落回山脚。因为我们走的那条路，注定攀不上山峰。”

正如他所说，这家公司的APP 产品开发简直是一场噩梦。最开始规划的是 2个月上线第一版，然后2个月推迟到4个月、4个月推迟到6个月、6个月推迟到1年……直到2年后，项目宣告失败，产品仍未正式投入使用。

主要问题，都在CEO和核心团队。

首先，核心团队里没人懂产品和技术。CEO也没有要求人力总监必须找到CTO，而是退而求其次，选择了找利益无关的技术大牛评估难度和节奏、找到经验丰富的开发人员主导产品，让一个主管级程序员去对接。

这样做的时候，刚开始也挺好，开奖，事情也在朝着靠谱的方向在发展。但是，在执行过程中，暴露出各种各样的问题。

首先，atv，技术大牛对公司实力非常不了解，完全是从个人角度做出的评估。比如腾讯架构师和工程师说项目非常easy ，这是建立在鹅厂程序员非常优秀的基础之上。而作为一个初创公司，只能找到很普通的程序员。执行起来比预想的困难十倍不止。

然后，这个公司把产品交到了看起来很靠谱的传统开发手上。找到这人时，大家都无比欣慰：

这个人由核心成员的亲戚站台推荐。

这个人是暖男一枚，聊起项目来真是如沐浴春风。

这个人有十年开发经验，金融系统完成无数，还怕移动开发不成。