编者按：Kabam的故事人尽皆知。像灰姑娘的故事一样曲折，从在线体育社交网络转型为社交游戏公司再转型为移动游戏公司。在10年间经历了三次大的转折，最终以8亿美元的价格出售。这是几乎闻所未闻的。但是，这个故事中的大部分情节并没有公之于众：他们是如何胜利完成转型的？在这次独家采访中，联合创始人兼首席执行官周凯文（Kevin Chou）给我们分享了其中最重要的理论支持和实践行动，以及那些使他们生存下来的最重要部分。

　　四个基本点指导企业框架

　　想象一下支撑房子的四根支柱。房子那就是你的创业公司。这四根支柱分别是：

你的产品

你的目标客户或用户的市场。

你的走向市场的策略（消费者如何了解你的产品）。

你的商业模式（你如何赚钱）。

　　当你必须彻底改变这四个基本点中的其中一个时，那企业的拐点就真的要来了。周凯文说，只有当其中一个方面彻底崩塌时，你才能转变。

　　例如，当Kabam正在为体育迷建立Facebook应用程序时，其业务模式是依靠广告商赚钱。2008年经济危机时，广告预算骤降。该公司四季度收入从300万美元降至30万美元，此时他们的银行存款只有200万美元。他们的核心业务没了。但是，Facebook平台仍然可以很好地为他们服务。这就意味着他们仍有吸引力。所以他们决定制造 Kingdoms of Camelot这款游戏。这是一项核心战略游戏，Kabam可以通过玩家购买游戏道具直接获取收入，而不再需要任何广告植入。

　　商业模式的改变就会引起全部产品的翻改（支柱1）。正如周凯文曾经遇到的事情一样，如果因为一个支柱崩塌而被迫改变，那么你需要重建的肯定不止一个支柱。对于Kabam，将商业模式从广告收入转变为购买道具，相对应的，就需要将产品从社区留言板更改为策略游戏。

　　这就是你改变的过程。你企业最稳定的是哪一跟支柱？决定好之后，这根支柱应该保持不变。对于Kabam来说，这个支柱就是其上市策略。“我们退一步说：‘好吧，我们真的很擅长在Facebook上创建社交应用程序。’”周凯文先生说，“我们意识到，我们不需要改变我们即将执行的任务以及我们的上市策略，因为Facebook仍在成长，我们很擅长在Facebook里面进行病毒式安装。其中不起作用的，是我们销售广告的商业模式。”

　　Kabam不会放弃50％的员工来降低资本保持战略，而会决定围绕最稳定的支柱而改变，并且开始在Facebook平台上开发游戏。当他们作出这一决定时，他们尝试了能赚取到广告费用的所有办法：过程中的广告销售，外包广告销售，内部销售。但是他们赚钱的能力没有改善，他们坐立不安地看着即将破产的公司。

　　“我们曾经反问过自己很多遍，为什么在采取行动之前，要花这么长的时间才能发现这个问题？答案是因为我们在Facebook上的流量仍在快速大量增长。”周凯文先生说。“最初，这使得企业难以转向。但是后来我们意识到，这实际上是一个转型的理由，而不应该继续下去。”

　　虽然你不希望过早地改变，但是早些改变总会让你在适应重大变化中获得益处。几年后，当Facebook开始向开发商征收30％的税款时，Kabam不得不再次改变。在这种情况下，游戏内购买的商业模式就变成了强有力的支柱。所以，经历了之前的事情之后，周凯文和他的团队积极主动地采取行动。他们成为了第一批，由从Facebook上市的想法转换到开发手机游戏的公司之一。后来打败了Zynga，并获得了回报。

　　尽早发现即将崩塌的支柱

　　理论上来说，你不会等到危及生命了，才开始发生改变。当别人没有反应时，改变是最成功的。但这是一项预见性的工作。这就是为什么周凯文建议将量化关键绩效指标（KPI）与上述四个支柱挂钩。“如果一家公司正在战略性地设计KPI，那么你团队中的每个领导者都会将KPI与产品、市场、增长或收入挂钩。”

　　每个季度，以及每年，你的领导团队都应该完成或即将完成他们的关键绩效指标。如果你看到其中一人有重大疏漏（或者周凯文称之为“嘶嘶声”），那将是整个公司的危险信号。

　　“作为首席执行官，那是需要你诊断问题的时刻，”他说。“当然，atv，可能是因为相关行政人员不合格或者站错了岗位。也就是说，这可能是个人表现问题。但是，你应该首先排除这个因素。因为如果不是那样，那么改变就是必须的。“

　　当Kabam仍然专注于运动应用程序时，他的一个执行团队分享了广告千人成本收入形势的KPI。他们仅仅与目标相差了一英里，市场的戏剧性变化就出现了。他们看到在运动应用程序业务的高峰期，数字从10美分提高到了80美分。随后在2008-2009年的经济危机时期，他们痛苦地看着业绩一个季度一个季度地下滑，最后跌停到2美分。