文/王新喜

　　万达早在2013就已经进军电商，当时业内惊叹，以万达的实力，电商圈的鲇鱼效应要来了。后来王健林又联手百度、腾讯宣布共同出资成立万达电商，计划一期投资人民币50亿元，被业内称之为腾百万。

　　但我们看到，万达电商这么些年一路走的不太顺利，起色不大，品牌认知度不高。在电商领域，飞凡也没能搅动行业的波澜，当前，依然是阿里京东唯品会等电商平台把持着行业的主要市场份额。

　　腾讯和百度早早就从飞凡网的运营公司中退出，不久前万达飞凡CEO李进岭正式离职，自2012年创立万达电商以来，继龚义涛、董策之后，离职的第三任CEO，万达电商走到今天这般局面，症结何在？

　　万达要构筑商业、文化、网络、金融四大支柱产业，其中网络的重点就是电商业务飞凡网的布局。

　　2015年6月份，万达电商类产品——飞凡app出炉之后，为万达购物中心做的“互联网+”的定位就已经明确了，比如利用飞凡app实现找店、找车、排队等服务，飞凡网上有会员入口，并有一些交易、数据服务、积分、营销等功能。以及给线下mall搭建WiFi、Beacon等信息化基础设施。

　　从购物、支付、征信、招商、停车等环节服务用户，从金融、客流、商品监测等服务服务商家，万达以此相当于接通了一个面向商家和品牌的互联网招商平台。

　　根据万达对外公布的数据，2016年上半年飞凡网络公司飞凡会员总数超过1.2亿，注册活跃会员4461万。但飞凡的定位实际上并没有打到用户的刚需点，有业内人士表示，飞凡网的会员大多数通过连接万达线下的免费WiFi获取，活跃度并不高。有商家表示：“虽然有会员服务，但使用度、功能性比较低。”

　　坐拥商业、文化、旅游几大版块业务的王老板有资源有钱，有全中国最大的商业地产，有很好的线下消费基础，但飞凡的定位并没有让用户觉得有很高的性价比，简单一句就是看不到太多的便宜可占，对于购物中心各种商家来说，它在拉新拉活上价值不大。

　　万达飞凡的CEO换了一代又一代。其实很大程度上还是源于，万达其实自身还没有处理好自身的电商定位以及宏大战略目标应该如何落地执行的问题。

　　王健林很早前就说飞凡的模式是不同于淘宝和京东的新模式，强调万达不是卖货的，万达的未来是互联网和金融，是开放式平台。万达电商要为现有的各个线下业态提供线上入口，达到陆空资源整合一体化的目的。

　　飞凡的定位是，要整合最具价值的互联网技术和资源，为实体商业的经营者、商家和消费者搭建一个全方位的互联网开放平台。

　　从王健林的战略规划来看，飞凡并不是卖货的，也就是说不是销售导向，而是怎么把万达广场的客流转化到线上以及万达的会员体系之中，然后再将会员体系数据与金融、文化、体育等产业进行融合。王健林曾经就说了：万达电商曾招了一些做互联网出身的人，他们来了只是卖东西，找不到感觉。

　　但事实上，找不到感觉的背后，更多可能是万达电商战略的模糊。这可能也是从2012年万达电商业务初步形成至今，CEO频频出走的重要原因。因为做电商如果不卖东西，这个逻辑是很难成立的。

　　也就是说，万达电商的切入口的战略规划太宏大，而不是从一个小的切入点入手，将战略聚焦，没有做到先定一个小目标完成一个小目标再循序渐进的推进战略。因为冠上电商二子，首要任务是卖东西，如果不卖东西应该叫互联网+。

　　从阿里京东的思路来看，基本上都是从电商购物破局、再发展O2O，然后向金融领域进行用户转化再构建开放平台。也就是说，首先必须要在电商模块培育用户的支付习惯，然后再顺滑切入到理财产品搞互联网金融才是顺理成章的。

　　但万达的战略则是要跳过电商购物这一步骤，用飞凡app实现找店、找车、排队、预定万达影院电影票、餐饮预定本质是O2O、同时万达电商又做品牌招商同时还提供金融相关的服务。

　　也就是说，万达电商的路径是直接从O2O到金融到开放式平台整合一体化，步子迈得太大，野心太大，但缺了一个关键环节就是首先要聚人气，有了人气效应，才能逐步发力用户基础与用户习惯的培育。

　　如果在用户基础尚未建立起来的情况下，战略规划中又对线上业务缺乏一个明显的KPI导向的时候，那么这个战略就更多的是空中楼阁，也很难从宏大的愿景中落到实际的销售数据增长上去。