梦想，这是创业者埋藏在内心深处，可以为创业者提供无穷动力的一股能量。但是创业者在执行过程中，如果不能把梦想拆解成一步一步可执行的目标，“梦想”很有可能就变成了“妄想”。火山曾经任职于一家为企业提供管理软件的创业公司。作为从创业公司走出来的一位过来人，火山就亲历了一些看似“梦想”，更似“妄想”的发展规划，在这里跟大家分享两条感触颇深的妄想：

　　妄想一：两年内，我们要吃下1%的市场

　　我们所提供的产品和服务在国内尚处起步阶段，同类竞品比较少。boss的梦想是做这个垂直细分领域的标杆企业。创业之初，boss给我们算了一笔账：中国在线管理服务的市场渗透率连5%都不到，而中国有1200万中小企业，也就是说在中国至少还有1100万的中小企业是未经开垦的荒地。在这个细分领域，人老美的标杆企业可以干到40%的市场份额，就算我们刚起步，比他们差一点，两年内，只吃下1%的市场，我们也能服务有10多万的目标客户。如果我们能手握10多万家企业客户资源，到那个时候，我们基本就可以到D轮乃至于上市了……

　　我们心里暗自一思量：现在这个互联网速度，到处都是红海，我们能赶上这么大的一片蓝海，实属万幸；人老美能干到40%，我们这1%的估算比例还是比较保守的，我们这团队背景也挺闪耀的，差也不至于差的太离谱，5%应该还是可以的。所以，这么一算，拿下50-60万的企业客户还是有希望的。有那么多企业客户在手里，那我们在资本市场还不随便玩了。嗯，前景一片光明，这事可干！

　　后来我们发现，实际走的路远没有我们预想的那么顺畅，甚至可以说走得很特别艰难。我们原本认为1%的保守目标，在干了1年后，我们甚至连保守目标的1%（即0.01%）都没有实现。

　　问题出在那儿？思考1分钟，计时开始……

　　妄想二：我们要去搭建一个平台，做规则的制定者

　　后来，boss们可能也感觉这条路走不通，为了寻求出路，公司高层决定进行转型：从企业管理服务商转型为服务商的服务商。也就是说，我们公司定位由一个电商转型成为一家平台商。以前，企业客户是我们的直接客户，而现在，这些传统企业服务商成为了我们的直接客户。

　　大Boss给我们分析了一下局势：以前我们用我们开发的比较先进的互联网产品去直接服务企业，而实际上，这些企业原本就有自己的服务商，要去拿下这些企业客户，也就意味着我们必须要去跟这些传统的服务商为敌，这是很难的。而现在，我们把我们的工具提供给这些传统的服务商，让他们拿着这套互联网产品，以他们的名义去服务他们原有的客户。这样，敌人成了合作伙伴，化敌为友，市场也就没那么难做了。

　　每家服务商能存活至今，必然都会有自己稳定的客户群，他们只是没有能力去开发这套系统。而我们的这套系统给了这些服务商之后，可以大幅提升这些传统服务商的竞争力，他们只需要做存量的转化即可。对我们自身而言，之前，我们开拓企业客户是点对点的；现在，我们开拓企业服务商是点对面的；以前，市场开拓的速是“1+1”，而现在，市场开拓的速度是“1x10+1x10” 。我们开拓市场的速度就会得到大幅度的提升。我们将可能以更快地速度搭建起一个服务商与企业客户交易的平台，把自身打造成这个垂直细分行业里的淘宝，到那个时候，我们就可以成为规则的制定者，将具备无穷的想象空间。

　　我们当时就想着，平台一旦成型，将很快可以达到一个比较大的规模，流量大了之后，我们就可以成为规则的制定者，到那个时候，我们赚钱的门道就多了，对上游，我们每一条产品线都可以收供应商的佣金；对中游，我们可以收取企业服务商的年费、月租费、增值服务费、广告费；对下游，我们可以收取咨询费；另外，我们还可以引入第三方的金融服务商，做互联网金融……就这样想着想着，我们越想越来劲，甚至有些信以为真了，所有的工作都按照平台的思路去推进，就仿佛我们已经是一个流量巨大的平台。

　　这样的转型思路看起来无懈可击，给在前期士气已经遭受重创的团队打了一阵强心剂，整个团队又像打了鸡血一般，重振旗鼓，各种开会，改产品结构，改宣传手册，改市场方向，改销售话术……实际上，这个战略转型的确产生了一定的效果，企业进驻的速度的确要比以前更快了。我们的注册企业客户数量在1年多之后上涨大约20倍，月均交易流水大约上涨了几十倍，甚至还提振了资本市场对我们的信心，我们在谈投资人的时候故事可以讲得更好听了。