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　　整体化思考产品即是从整个商业链条理解产品研发工作，这样有助于我们（产品经理）更好地把控产品（软件），设计方向不会偏离总体目标。

　　做到整体化思考，需要我们偶尔抽离具体实务，了解上下游的合作细节。

　　思考这个问题的原因？

　　商业（公司）的初衷是为了盈利。公司做产品，核心是希望通过售卖，能赚钱。

　　如何研发一款畅销的产品。

　　针对于这个问题，就需要有一个人能全局性的思考：产品研发到底能做什么；能给公司带来什么价值；公司现在发现了一个商机，产品研发团队是否能抓住；做出怎样的产品，才能符合市场需求，顺利的推向市场，实现盈利。

　　这个人，可能是公司管理层。因为CEO肯定是最关心“如何实现公司最多盈利”的人。

　　另一方面，这个角色也可能是产品经理。因为产品经理岗位不同于其他岗位，最终产出结果，与产品经理是最相关的。

　　相比于管理层，其实更觉得后者产品经理要思考的更多。

　　因为，一方面公司管理层需要关注的事情太多，直播，市场、战略、财务、人员架构、对外关系等。并没有太多的精力，能真正落实在某一条具体产品线的盈利。即使真的能落实，管理者对于产品细节的了解、执行难度和成稿水平，也远不如一线执行产品来的深刻。故在可行和效果方面，产品经理会更适合思考这个问题的。

　　另一方，从产品讲。产品方向出现失误，没有达到上级预期，重复返工，落地执行的是产品；上下游合作，因为没有统一认知，导致成稿出现分歧，合作过程不顺畅，需要逐个解释的是产品；外部预期不一致，销售时，客户不买账。

　　重复培训，具体产品改进，执行工作也依然需要产品。所以，如果产品经理希望多快好省的推进产品工作，就需要总体性思考：产品是干什么的？能给大家（合作同事）带来什么？怎么更好的推进全合作流程，实现盈利。

　　整体化思考产品结论是什么？

　　个人针对于这个问题，整理思考的结论如下：

　　（1）总体看待产品模块设计。

　　产品是一个整体，逐个模块拼合成了整个产品。特别是ToB产品中，产品模块之间容易有关联，也需要有独立。那么产品设计时，从全局考虑产品，权衡产品模块设计。

　　（2）离具体研发任务，思考与上下游之间的配合

　　整个公司的运作链条是：调研—选定目标群体—确认定位—研发实现—售卖—售后。

　　产品在全链条中的作用是承上启下。

　　承上：产品之前的步骤，是为了寻找商机，定位做什么。

　　启下：后面的流程，更好的推广商品，更好的售卖。

　　俯视全局后，产品应该配合调研团队，给到调研对象和内容；

　　配合市场团队，寻找产品的亮点和宣传点；配合销售团队，高效售卖&占领市场；

　　给到客服/运营团队，新产品的指引/帮助等。核心是协同公司其他部门，共同推进产品售卖，公司盈利。

　　站在全局思考，产品应该配合支持哪些内容，最终目的是推进公司实现盈利，而非完成某项具体功能。

　　产品经理为什么要注重“整体化思维”？

　　1、能保证产品不会偏离主要轨道。

　　公司的运转链条是复杂的，决策的结论在层层传达中也容易失真。

　　如果产品经理局限于听到的信息，或日常琐碎的产品规划等事务，就最终容易闭门造车。

　　偶尔脱离琐碎事务，全局的看待产品，直播，有利回到决策的源头，理解最初的产品目的。保证在冗长的研发过程中，也能保证最终的产品结果符合最初的预期。

　　2、与其他部门合作更顺畅，进一步推进合作。

　　产品是一个需要和多个部门打交道的工作，算产品对外的一个发言人。

　　为了让其他部门理解产品，就需要产品多去和上下游，甚至上层部门多打交道。

　　而在于其他部门合作时，就需要产品抽离具体工作，以对面同事的视角去审视产品工作，给到不同团队不同的信息。例如给市场团队就是：产品有哪些噱头；给客服同事更多说明功能和疑问等

　　3、提升岗位认知，更好的推进产品工作。

　　习得了整体化思考产品后：

　　向下看，就是负责具体模块的研发，保证交互/开发的顺利实施。