腾讯云的目标是成为企业的“空气”与“水”，为其提供必不可少的养料。2015年，腾讯财报曾经对此提及称：“由于我们积极将腾讯云服务推广至不同垂直行业的重点客户，比如电子商务、O2O服务、网络游戏、网络视频及互联网金融等，我们的云业务收入同比增长超过100%。我们将继续投资以加强我们的云服务，支持我们各行各业的合作伙伴在‘互联网+’领域的实践。”

　　腾讯云的一切最早发轫于2002年的QQ。2002年至2003年间正是腾讯增值业务兴起之时，QQ空间、QQ秀等一大批新业务涌现。强社交+大量日志、相片的存储，对当时整个中国互联网基础设施架构提出了全新的挑战。那时，邱跃鹏刚刚加入腾讯。他从程序员做起，每天面对的正是上述问题。当时，拥有强大的云解决方案的公司基本上没有。“Facebook也是刚刚兴起，在这方面也没有什么经验。”邱跃鹏回忆说。

　　腾讯的服务体系此后经历了一个由存储到图片社交“由瘦到胖”的过程。邱跃鹏称，当时腾讯希望用很传统的Web型业务架构解决问题，而通过解决这些问题，腾讯最终在海量存储方面积累了丰富的经验。“跨过海量存储的阶段，也为今天腾讯做云，开奖，无论是在带宽CDN的能力上，海量存储上，还有后台的网络覆盖上，都奠定了非常多的基础。”为了适应几何级的业务增长，直播，邱跃鹏曾经向传统企业借鉴学习。例如，让用户在等待处理业务时“排队拿号”。同时，用户在排队时可以通过玩游戏来消遣时间。这些做法在如今的互联网世界看起来难以想象，而在当年却是减缓存储压力的重要手段。

　　2009年，腾讯提出了“开放”概念。而城墙一旦被自己打破，越来越多的合作伙伴开始出现在腾讯的生态体系内，这更加考验腾讯的运算能力。2010年，腾讯内部小团队开始做云业务的预演。腾讯云因此看到了一个更加广阔的未来。

　　邱跃鹏为这项业务设立了一个对标物：亚马逊AWS。之所以选择亚马逊AWS做参照，原因有二：第一、AWS可谓云服务的鼻祖；第二、它是全球公有云行业的标杆。“实际上，国内的云服务厂商都在学习它。”邱跃鹏说。

　　邱跃鹏希望腾讯云能迎头赶上。为此，以下细节是他尤为关注的：首先是产品能力和客户服务的优化，其次是产品布局，第三是向客户学习如何应需而变。2016年年初，对于邱跃鹏而言，这是一段特别的磨砺时光。当时，他做出了一项重要决策：腾讯云向视频领域进军。这是一个看似顺理成章的决定—腾讯已经在直播点播、互动直播、云通信等领域多有积累，并且拥有覆盖全国的视频发布网络、海量转码设备以及数十年音视频领域深厚技术积淀。

　　但现实却残酷许多，蜂拥而至的视频客户会因为不同的应用场景向腾讯云发出挑战。邱跃鹏和他的团队发现，很多视频服务在腾讯的产品上效果很好，但是在客户那里则难以令人满意。为了解决问题，邱跃鹏曾经连续两周，在每天凌晨三点讨论团队的反馈报告，并且与之探讨解决方案。“客户遇到棘手问题，腾讯云内部都会组织一个攻坚团队，为之优化解决方案，就像当年腾讯派驻到滴滴一样。”他说。

　　邱跃鹏将类似的经历总结为“一种腾讯由内向外的输出过程”。在他看来，服务于腾讯自身内部与服务于外部的场景完全不同。腾讯云需要做非常多产品化的改造和优化，才能够提供高品质的云产品。“有了深厚的积累，在这个过程当中，我们的优化就会变得非常快。”

　　伴随着业务飞速发展的是人的进步。和所有人一样，邱跃鹏此前并非天生的管理者。在初入腾讯时，他一度认为成为一名优秀的软件工程师是人生的全部意义。这一切令其感到满足。腾讯COO任宇昕（他曾经高居2015年《财富》中文版的“中国40位40岁以下的商界精英”榜单第8位）曾经是邱跃鹏的第一任领导，对其安于现状不以为然。

　　任宇昕随后亲自打磨了他。有一次，任宇昕在邱跃鹏的月度评语里写道：“不要安于现状，你应该有更高的追求。”这句话让邱跃鹏倍受触动。任宇昕随后将邱跃鹏带上了管理岗位。最初邱跃鹏的下属仅为一人，但管理角色的变换让他不得不学习更多。时至今日，邱跃鹏已经管理着逾千人的团队。“你要组建自己的团队，开始招聘、找人，做一些更大的事情。感谢腾讯、Pony（马化腾）和Mark（任宇昕）给我足够的空间和试错机会。”邱跃鹏说。（转载自财富中文网）