当时我们的库存速度是 8 到 9 天，而传统家电卖场一般是 45 天。传统家电卖场的库存周转一次能赚 4 个点的利润，我们周转一次只赚 1 个点。我们 45 天能周转五六次，算下来我们的利润跟他们差不多。

　　03 表面的繁荣，供应链之痛初显

　　▲ 电器购物网当年的运货现场。

　　家电厂商也越来越愿意跟我们合作。因为传统卖场进货后，卖不掉的会退给厂商，厂商只能接回来，要不然卖场不跟你结算账期。由于卖场的库存周转需要 45 天，这些退货到了厂商手里错过了最佳销售时机。但我们在进货的时候就选择消费者喜欢的产品，所以基本没有退货。就算有退货，厂商拿回去再给到其他渠道也来得及，因为我们的库存周转不到 10 天。

　　不过，这都是表面的繁荣。一开始我们靠自己的资源和人脉，能搞到一些货。但随着用户需求越来越大，我们的货源开始不足。2009 年的一天，我发现公司的库存周转率是 6.5 天。那时候国美苏宁的库存周转率是 48 天。看起来我的货越卖越快，但其实也意味着，我们的货太少。

　　想要更多的货，就得有钱去买货。2008 和 2009 年，世界金融危机对电商行业打击很大。很少有公司能拿到钱。大家都是四处举债。我自己也是，从亲朋好友那借，从银行借，最后还向高利贷借。所以我们当时那一批电商创业者，比如好乐买创始人李树斌、快书包徐智明，大家关系都很好，都是难兄难弟。相互之间谁也不装，因为大家相互看到过对方的底裤。

　　国美和苏宁能从供应商那拿到很长的账期，账期就是现金流。我们拿不到账期，又缺乏资金。只能少量采购。量太小，厂商就不愿意直供。所以当时很多电商在厂商眼里的地位，还不如黄金地段上的一个小家电门店重要。电商去采购，只能一手交钱一手交货。而且厂商一般会对电商的售价做下限要求，所以电商基本没有定价权。

　　特别是当我们的销售额破亿之后，需要更大的货源。这时候才发现供应链的整合太难了。货源很不稳定，今天卖完明天就没货，不知道哪块云彩要下雨，消费者流失严重。

　　04 无数次想到放弃，却在谷底看到曙光

　　在 2010 年上半年，我们陷入亏损，不得不忍痛砍掉一些业务，比如手机。负责这个业务的小姑娘哭得一塌糊涂，她觉得自己很失败，也很委屈，毕竟手机业务上线才一年，做得还不错。但当时我们认为，做手机对销售额的贡献不大，而且资金周转速度不快，只能先砍掉。

　　当时大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。我每个月月底最难受，因为一看报表发现公司还是不行。回到家后就失眠，家人一提工作的事我就烦，脾气变得很暴躁。后来老婆带着我去逛植物园和动物园，带我去清华大学散步，走两个小时再回家，这让我释放了不少压力。当时真的无数次想过放弃，但背后一堆老同事和老朋友，都被我拉来创业，我没法放弃。

　　我们也尝试过找融资，但大环境还没有恢复。当时很多投资人跟我聊天的唯一目的是，把我当做了解电商行业的免费顾问。

　　2010 年下半年，行情开始好转。开始有一些 VC 愿意投资我们，但我们算了一下，拿到这些钱，也就多活几天，不能解决我们最致命的问题——供应链。

　　谁能帮我们一劳永逸解决供应链问题？要么是供应商，要么是渠道商。在最初和海尔、长虹接触无果后，就只剩下国美、苏宁这些大卖场可以选择了。

　　05 拥抱国美，出让 80% 股份

　　2010 年 5 月，经过我在清华大学读 MBA 时的老师介绍，我认识了易凯资本创始人王冉，又通过王冉认识了当时的国美董事会主席陈晓。国美很快派人来谈判，半个月后确定了合作意向，再花了半个月做尽职调查。一个月后签订了意向合作协议。

　　在国美正式入局之前，我们改名库巴网。2010 年 11 月，国美宣布投资库巴 4800 万元，获得 80% 股份，我继续担任公司 CEO。

　　很多朋友说，国美捡了个大便宜。但其实这是双赢的事。当时确实有 VC 愿意以国美出价的五倍甚至七倍价格投资我们。但 我们想清楚了一件事，做电商的核心是供应链。这个能力只有国美能给我们。

　　4800 万元确实不算多，atv，但如果算上国美给我们的货和账期，这背后就是几亿元的资金。国美入局后，没人担心库巴还不起钱。供应商、政府和客户的态度也变得热情了。

　　此外，国美的入局，还给我们带来了品牌效应、最优惠的采购价格以及售后物流支持。

　　06 迷信电商的规模游戏