从本质上，Costco的模式使得其对冲了整体经济衰退与电子商务快速发展带来的波动。但在中国，实体零售除了面临整体经济衰退与电子商务快速发展带来的波动的同时，开奖，还需要面对中产阶级消费观念的培养以及这个群体分布不平衡以及规模化不足的难题。

　　小米提出要学Costco的模式，实现效率革命。通过拉高客流量与品牌忠诚度来达成足够的用户转换率。但小米模式的短板在于它首先是一家手机公司，如果在手机产品上无法达成一定品牌高度，小米想做的其他20个品类的品牌档次上不来，就无法圈住中产阶层对于质价比的品牌需求，更别说通过收取会员年费来补贴线下实体店的成本。其次是有人谈到了，就是小米首先作为一家手机公司，但却将自身作为大型超市的角色的定位，这需要有管理大型超市供应链的能力。这也是小米所欠缺的。

　　因此，小米要学的Costco的模式，它自身实现有难度，但其实也符合未来中国的零售业的一个展望与趋势的观瞻，说到底，未来的新零售的本质一方面需要在用户体验上做足功夫，另一面需要有特定的核心竞争力，这个竞争力需要强悍的供应链管理体系和运营效率，以及独特的商业模式，构建一个线上和线下并重的零售网络，来覆盖冲淡实体门店的成本。如果不能做到这一点，也就无法对冲掉线上价格优势，也无法带来线下更好的体验。

　　传统零售行业受到了电商互联网的冲击是不争的事实。马云认为的新零售是线下与线上零售深度结合，通过现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术为之加持，就是新零售的概念。

　　但新零售的本质最终是需要零售公司本身的自我变革，线上线下融合只是工具与渠道的变革，它还没有触及内核。零售公司不应该给自身划定疆界，锁定只在网上做或者线下做，而是怎么能够形成高效率的运作模式与商业模式。而Costco就将彼得·德鲁克的：“企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“这句话践行的很好。

　　我们如果从融合的角度来看，那么新零售的核心第一点，线上线下融合是基本，核心是要考虑零售企业不同的消费出口与效率的转运，但在线下实体店的品控本身有赖于其本身的供应链管理与物流以及中产阶层壮大与消费需求的推动。

　　当然，电商巨头说自身本意不是要干掉实体零售，但实体零售应该本身具备危机意识，让运营效率高速运转，即通过商业模式推动运营效率的提升。

　　Costco能做到了6.5%的毛利率就能生存，这是接近电商的水平，所以亚马逊拿他没办法。日本实体零售的在用户体验、商品品质与价格与电商渠道相差无几甚至还要好的情况，日本电商就无法革掉零售的命。前面提到，线上可以为线下零售的实体业务嫁接了更多的数字化触点，推动网络交易系统、支付系统等方面的迭代，推动业务的智能化，便利了消费者在碎片化和多场景下的购物行为，但没有足够闪光的商业模式来对冲不断提升的线下成本，新零售依然无法实现。在线下成本不降而升的情况下，如何保证价格不提、毛利率控制，让自身消费群体对自身产品与服务付费，享受用户增长的利润红利，通过效率革命打造持续运转的供应链与产品品控体系非常关键。

　　会员年费只是一种手段，背后的是无可挑剔的商品品质与价格优势带来的高用户粘性，新零售的本质是要抓住其内核，即通过无可挑剔的产品与服务构建一种有效稳固的商业模式（不分线上线下），并击中人们寻求低价高品质商品与服务体验、身份认同的心理需求与圈子文化，驱动用户想要挤入这个圈子，为品牌与这个圈子的溢价以及身份认同付费，这样才能为零售业本身的低毛利率持续输血对冲成本获得利润，用户增长利润盘子越大，让电商巨头拿自身没办法或者争相宣称已拥有为荣，这才是新零售企业的未来。