一声令下，任正非把2000名高级技术专家和干部，分配到了业务一线。这事要换在别的公司，早就怨声一片、辞职书纷飞，但在华为内部，这么疯狂的“下放”行动居然报名踊跃，据说在誓师大会上都排着队抢着发言，希望自己被一线选中，这些外人无法想象的怪事，真实地在华为发生着。

　　过去有很多分析文章，从各个角度去解析华为因何成功，最后总结下来无非是专注、坚持、注重研发投入、激励机制等因素，这并不神秘，但在崇尚成功学的中国，多年过去，却没有人能够凭借学华为而成功。

　　英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威（KPMG）教席教授David De Cremer，与浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛，合作撰写了一篇《华为：基于人性基础之上的激励制度实验》，该文从全新的人性角度出发，去解读华为的激励制度实验，读后有耳目一新之感，这也能在一定程度上解释了，为何中国出不了第二个华为，因为触动利益，远比触动灵魂更难，在人性上战胜自我，远比在商场上战胜对手更难。

　　在房价飞涨、教育和医疗经济压力不断提升的今天，只谈理想和愿景，不顾员工基本生活保证的老板，基本都是闭着眼睛在耍流氓。按照马斯洛理论，如果一名员工每天都要为房租上涨和伙食费发愁，它不可能去追求更高层次的社会尊重和自我价值实现，如果满公司都是经济拮据、为了基本生计而忧虑的员工，那么整个公司很可能会为了短期利益牺牲一切。

　　华为的激励机制，给予员工丰厚的经济回报，在创新上保持员工的自由度，允许在探索中失败，这就把创新和冒险，固化成了华为隐形的企业基因，也让华为员工的忠诚度在不断提高。在华为工作或许很辛苦劳累，但与外界繁杂的社会关系和经济利益相比，华为对于庞大的研发人员群体而言，公司是一片干实事、能创新的乐土，所以他们愿意为了维系自己体面的生活、有尊严的工作环境和社会认同，玩命创新，因为成功还是失败，结果都完全由他们来承担。

　　在我看来，华为的成功没有秘方，所以企业管理者没必要去想拷贝华为迅速成功，而是需要去认真反思，自己公司做的每一次架构调整和业务探索，是否让自己的客户收益，而不是自己利益最大化？在一次次业务冲刺过程中，是否让奋战在一线贡献最大的研发和销售拿到了利益大头？公司的组织架构，是不是在衍生越来越浓重的官僚气息？真正懂业务、愿意创新的员工，他们是不是随着职位越来越高，而越来越远离一线和客户……

　　想清楚这些，通过激励制度的优化，来抑制心中的贪婪，约束权利带来的傲慢，克服安逸、懒惰的天性，或许，这会给我们一个不同的未来，能够复制华为的成功已不再重要。

　　“志士难者，不在胜人，而在自胜。”

　　附原文如下:

　　华为：基于人性基础之上的激励制度实验

　　David De Cremer与田涛

　　眼光长远、能创造共同价值的高效组织将成为未来的典范，atv，但目前这类组织仍非常少见。当前的问题在于，绩效制度过于关注结果，而忽略了工作中的人性因素。然而，人性因素也会影响制度本身的有效性。的确，人们仍认为基于组织理性行为量身制定的制度可以提高绩效，因此在设计组织制度时，对感情、非理性和心理因素缺乏重视。对人类决策缺陷的研究发现，一个理性的人，他的想法往往只是一种幻想，一直不重视人（组织最重要的资产）非理性一面的组织将不会长久。

　　尽管自动化流程和机器人的使用越来越普遍，人依然是组织的核心。然而，组织在制定管理流程、制度甚至人力资源政策时，对人类行为和组织设计仍抱持着陈旧观念，严重制约了组织能力，导致组织无法在不断提高生产力的同时满足和激励员工。因此人力资源管理者和组织领导必须基于对人性的深入了解来设计制度。这就要求组织将自己视为组织设计的架构师，考虑员工需求和非理性行为。组织可以充分了解影响个人实现目标的激励措施和非理性偏见，设计更有效的制度，选拔最优秀的人才，同时长期来看，可以大大降低成本。拥有架构师思维的组织将为社会、客户和员工等利益相关人创造更多价值。