创业公司的管理是创始人绕不过去的问题。CEO被灌输很多的工业化时代的管理思想，认为管理该如何去确定KPI，如何去考核，如何奖惩等。很多是从监控的出发点去提升整体的效率。

　　但现在已经不是工业化时代，对于早期企业来说，要适应互联网时代本身的管理才是真正先进的生产力的表现。

　　很多互联网人做产品的时候能够从用户逻辑想问题，很会设计产品，很会做用户运营，到一遇到管理，总是感觉自己不行，求助传统的管理理念。

　　是不是可以从第一性原理思考管理？什么是管理？为什么需要管理？管理的最终目标是什么？为什么管理不能跟做产品做社区运营一样？既然做产品和运营可以留住你的用户，可以让你的用户活跃，那为什么公司的管理不能一样？

　　在互联网时代，最好的管理就是赋能，就像社区一样，让你的用户能够发挥势、活力，从而达到管理最终的目标：通过生产力提升带来良好业绩。

　　互联网时代的管理同理，让员工绽放他们的能力，而不是事必亲躬。让公司成为真正活跃且高效的公司，成为真正有凝聚力的社区。

　　真正的社区型公司，公司只是一个平台的载体。只要你有想法，然后能够拉动相关人一起做项目。公司最终就是很多小项目组成的平台。

　　现在很多公司就是你有一个产品新想法，然后大家开会讨论，一开会，各种反对意见就来了，因为你的项目肯定有瑕疵，然后再考虑新的方案，开了两个星期的会议，还在原地踏步。有很多创业公司，人没几个，连一个小方案都讨论很长时间，反反复复，错失大好时机。

　　社区型公司充分发挥所有员工的智慧，让很多学习型小组，万物生长一样，混乱中绽放。

　　这个时代最强的游戏开发公司之一supercell（《部落冲突》《皇室战争》等游戏开发者）本质上就是社区型的公司。

　　他们的成功有很多原因，但作为创意企业，其中很重要的一点就是公司组织理念和文化。不仅仅是因为他们有最好的人，更重要的是他们让公司成员能够绽放自己的最大的能量。它采用了去中心化的分布式的组织模式去管理。

　　首先，从公司结构上进行保证，公司的结构由各个独立单元组成，atv，员工也有决策权。

　　第二，管理层不是自上而下指挥的角色，而是服务角色，为公司成员提供良好的文化和工作环境。

　　第三，精悍团队。团队成员短小精悍，只需关注项目本身，不用考虑其他方面的因素，不用考虑管理层，不用考虑办公室政治。

　　第四，处理好自由和责任的关系。

　　项目开发可以自由发挥，但同时也许做出成果。没有成果，团队也承担责任。

　　第五，专注。

　　每个团队保持专注一个项目。

　　第六，速度。

　　产品如果要失败，要快速失败，学会止损。失败的经验教训要在公司内部分享，让其他团队也能学到其中的教训。如果失败能学到东西，甚至可以开香槟庆祝。这就是真正的学习型组织。

　　还有一家公司叫hudl，他们也采用了去分布式和中心化并存的方式来构建社区型公司。

　　在团队在20人左右时，执行是很高效的，彼此熟悉，不用担心重复和扯皮的事情。但当团队扩张到120人的时候，内部扯皮、争吵的事情越来越多，保持团队的效率、快速执行能力、让团队更多把精心集中在产品上成为管理的重要目标。

　　公司决定从团队自主管理和快速高效两个方面入手调整。公司确定了如下几个组织模式：小分队（squads）、部落（tribes）、行会（chapter）、工会（guild）。

　　首先小分队是最基础的组织单元，由5-8人组成，j2直播，具有完整的职能，囊括了产品经理、设计师、研发工程师、数据分析师以及测试工程师。小分队完全自治、可以自主开发某个具体功能，自主发布。

　　小分队的人并一定在一个地方办公，只是因为有共同的项目才协作起来的单元组织。小分队也没有产品负责人，所有人都需要对产品功能负责，每个人都要参与用户调研，确定产品定义和范围，确保产品的质量。

　　小分队作战不好的地方，就在于出现重复劳动，例如做类似的项目，写类似的代码，这个是在20人内的小团队不会出现的，或者传统垂直型组织也不会出现的。

　　为了解决这个问题，Hudl组建了特定的小分队，这些分队主要做内部基础工具开发，解决具有共性的问题，类似于基础设施的建设，摒除重复劳动。也类似于开源项目，整个公司项目变成一个开源项目，各个小分队都是开源项目的开发者和维护者，在基础的产品架构和部署下，各个小分队可以自主确定功能，不会因其他分队而受到影响。

　　小分队可以自主选择最好的工作模式，如有新想法快速试验，快速迭代，快速得出结果。甚至连沟通工具都是按照各个分队自主去选择。

　　第二是部落（Tribes）