互联网经济向市场提供了多种多样的消费场景体验，其中一些产品成为了生活图景中必备的模式，而另外一些不过是日常消费的补充。创业公司经常把自己的产品究竟是“尝鲜”还是“必备”这一概念所混淆。

　　以支付宝为例，其花费了将近三年时间，才将支付宝从网商结算工具过渡为日常生活的支付场景。这其中所花费的成本对创业团队而言很难负担。简而言之，用户的消费习惯是需要培养的。

　　尝鲜消费就意味着线上客户消费的低频次。去年风光无限的博湃养车就是如此。在最高峰时，估值六亿美元，获得京东一千八百万美元B轮融资，却依旧没有捱过资金链断裂的寒冬。对其复盘不难发现，力图对汽车养护行业进行革新的博湃养车，在还没有完成培养消费者习惯，将其从低频消费转为必备消费时，就因“气力衰竭”而倒下。

　　对订房宝这样的产品来说，“分时订房＋尾房销售”在强推广的阶段内，或成为部分乐于尝鲜的客户试水的体验。例如对于本地热衷夜生活的人群而言，订房宝的“分时预订”功能满足用户在深夜也可以即时订房，即时入住的需求。在订房宝平台内，用户可在晚六点至次日凌晨六点的时间段内自由预订，无论玩到多晚都可以享受到即时入住的便捷。而携程等传统OTA平台，在晚十二点后预订：经济型酒店需在次日中午十二点、星级酒店在次日下午两点方可入住。这样的差异优势或许可以引起不少本地消费者尝鲜。

　　但面对携程和新美大这样的平台时，订房宝想将自己变成消费者的酒店预订首选平台则道阻且艰。这些不是依靠高调的口号、哗众取宠的事件营销就能完成的，其需要强大的地推、精准的宣传和更为关键的，持续的“烧钱”能力。

　　对平台拓展能力的高估

　　最近几年里，创业环境对打造平台的方向持续看衰。但偏偏有着无数不认命的创业者向这个领域行进。当然，结局几乎都是以失败告终。笔者认为，这其中最主要的原因之一是，对于自己平台拓展能力的高估。这种现象在生活类O2O，社区电商以及在线酒店旅游领域尤为明显。

　　以订房宝为例，其目前将“分时订房”集中在北上广深的高星及精品酒店。截止至2015年末，全国高星酒店及精品酒店约有五万家，其中北上广深四个城市约占五分之一。目前与订房宝签约的酒店约有四百家。酒店方与订房宝达成合作的最主要动因在于，订房宝完全将房源提供的主动权交由酒店方。对酒店而言，通过订房宝平台“分时订房＋尾房销售”的模式，可以大幅减少空租率，降低每日的经营损失，分摊能耗与人工成本。

　　但是，高星酒店与经济型酒店不同，经济型酒店同质化现象严重，而高星酒店在区别度上更加明显。高星酒店的重度消费者往往对酒店品牌有着自己的偏爱。如果订房宝平台为这些高星酒店重度消费者提供的选择余地很小的话，那么这一类优质客户必然不会选择订房宝作为自己的首选预订平台。抓不住这部分优质客户，莫谈颠覆OTA，自身商业模式的持续都将是艰巨的挑战。

　　“在我们参加的这场比赛里，我们是无法取胜的。只不过有几种失败比别几种失败好一些，仅此而已”——乔治.奥威尔《1984》

　　环球同此凉热，直播，上述分析仅是从互联网创业领域的普适性问题着手的。对于今日中国的互联网创业者来说，还有更为致命性的难题盘桓在面前。这就是国内互联网经济领域内，寡头割据的现状。

　　全体系化、高垄断性的巨头集团已经牢牢把控住了互联网各个可能突破的风口。如果以创业团队最终突围成功，分得巨头占有的蛋糕为成功标准的话，那么国内的创业者们几乎注定了失败。出行、社交、购物、支付、旅游，几乎每一个高频消费领域都被具有BAT色彩的寡头所把持。如果创业者在某一领域与巨头重叠，做出了所谓“小而美”的企业的话，会在第一时间吸引到巨头的注意。最后的下场，无外乎在资源倾斜严重的竞争中“死亡”或者被收入羽下，成为其战略布局的补充。